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“追梦狂人”谭旭光:弘扬企业家精神

来源:大众日报  作 1115 :杨学莹 责任编辑:万璐 2018-04-09 09:45:18 字号:A- A+

个性鲜明、敢拼敢闯、斗志昂扬……面对谭旭光,听他讲述关于潍柴的那些故事,这些词汇恰如其分地勾勒出一位视事业比生命更重要的山东企业家的形象,一如他在业内的外号——“谭大胆”。

山东重工集团党委书记、董事长,潍柴集团董事长,潍柴动力股份有限公司董事长、首席执行官……身兼数职的谭旭光,在山东企业家中是位知名的“帅才”,带领潍柴创造了很多传奇。

为了让读者近距离感受谭旭光的过人胆魄与鲜明个性,本文用第一人称叙述,以期生动呈现他本人访谈时的语气。

“世界级的企业家,一定是职业疯子”

对企业家精神,我的理解就是,为自己的梦想疯狂地追求。很多人有梦想,但是,不是一个职业疯子,他也不会实现他的梦想。而且,企业家的梦想是在持续地、不断地挑战自己,就是否定之否定,不断否定自己,推出新的梦想。

第二个,我们企业家,特别是国有企业培养出来的企业家,很重要的是一个担当精神。担当,就是他更多地是为了社会,更多追求的是国家的价值。优秀企业家,能为实现梦想作出自己的牺牲。就像我的人生格言一样:事业比生命更重要。

第三个,就是对职业的疯狂。不论是国内国外,一个世界级的企业家,他一定是这个职业方面的疯子,否则成不了优秀企业家。法人治理结构不是万能的,一个好的企业家,是搞好企业的重要前提条件。

下一步,潍柴确定了两个目标。一是,2020年传统业务要超越世界一流水平;第二就是2030年以前,要在新能源方面引领这个行业。去年,我花了120天在国外飞,跑了十几个国家,与三十几个企业进行交流。为了这个目标,我还会疯狂地追求。

“‘谭大胆’是褒义,很多别人认为不可能的事儿我实现了”

社会上说我是一个“谭大胆”,我的理解可能是褒义吧。在很多问题上,别人认为不可能的事儿我都实现了。我在做企业过程中,为了达到我的梦想,我会疯狂地去追求,直到实现。

比如说国有企业改革。上一轮改革是上世纪九十年代末期,但很多国有企业没有抓住这样一个转型机会,实现彻底的脱胎换骨。我上任时,面对的是13600多名员工,账上只有6万块钱,职工半年多没发一分钱的工资。面对这样一个挑战,我给当时的潍柴定的就是改革突围,创造性地提出了“三三制改革”:1/3成立股份公司,1/3存续在母公司,1/3与主业无关的彻底推向市场。

改革是要触动利益的。就说掐掉免费福利这件小事吧,当时企业都这么困难了,还给职工和家属免费供着水、电、气、暖。我决定掐了它。我们一家三代都在潍柴,我去跟我父亲说,他坚决反对:“你小子别没数!潍柴退休职工4000人,还不打死你!”

你不是反对吗?我先从你开始!第二天,我替我父亲把水、电、气的费用,先交上了。其他人一看,也就没意见了。这说明改革不是改不了,就看敢不敢、办不办。从掐福利开始,潍柴大幅压缩机构、精简人员、竞争上岗、末位淘汰、混改上市、股权激励,一路改下去了。

如果没有1998-2001年这3年的改革突围,就没有潍柴后来的发展。改革,使国有企业的员工知道了他是市场的人,他等市场是等不来的,等要饭 1115 也是没人给的,只有自己去找市场。

1999年,我上任以后做的第一件事,就是把潍柴卖出去的100多台大型发动机拉回来,在1000人面前全部砸掉。让所有的职工含着泪开完了这次大会,让他们从内心里心疼,他的产品质量不行,导致了这个企业走向灭亡。

当然,在改革中我们遇到了许多挑战。但是现在回过头来看,为什么很多国有企业当时没有去改革,是不愿意去触碰这个矛盾。这不是我胆大,这是一个担当和责任。当年的改制成本一个人7000元,现在的改制成本一个人20万元了,越拖,代价越大。

“博弈越是激烈,我越有激情”

后来我们决定股份制改制上市。我们遇到了很大的阻力。在当时旧的国有体制下,上是不上,有一个同意不同意、批准不批准的问题;在国内上还是到国外上,又是一个斗争。国有企业的发展过程就是一部斗争史、博弈史。

2003年,我们决定去香港上市。正赶上非典,而上市中介机构都是香港和北京的,都是非典的重灾区。没人敢叫他们到潍坊去,但我敢。50多个人来了,每人抽一管子血,没事,就在厂里一关3个月。3个月,我们完成了上市的所有准备工作,10月份顺利上市。做企业,有时候就是一刹那间。

还有我们后来收购湘火炬。我们就是要从单一发动机向动力总成转型。争抢很激烈,当时的招标条件就是个“霸王条款”,明显有偏有向:要求竞标企业10天内交足2亿定金,中标后10天内把剩下的钱全部打入指定账户。潍柴是香港上市的国有大型企业,10天,你开股东大会来不及;你花大钱,找政府批准也来不及。难道就此出局吗?这不是我的风格。

怎么办呢?临投标一个星期,我邀请山东海化、潍坊亚星等几家本地大国企注册成立了个新公司,作为收购湘火炬的主体。其中潍柴动力持股45%。这样,我们只是收购主体的一部分,出资额度完全在董事会批准权限之内,就绕过了股东大会,这个额度,也不用政府批准了。

为了稳操胜券,在收购前的5天里,我们分3次向新公司注入资金。在收购前的第3天,增资到16.38亿。

竞标那一天,有人对湘火炬出1.4个亿,有的人出4个亿,我一把拍上了10个亿。大家说谭旭光是个疯子,他哪知道背后是什么?谭旭光需要的是潍柴的转型啊!我以10个亿实现了这个疯狂的梦想。这起并购案震惊了全国、全世界。那是2005年8月份。接着我们花3年时间对湘火炬完成了整合,创造了中国资本市场的“潍柴模式”。

后来大家说,谭总这个公司买得太便宜了,现在湘火炬给我们带来的是几十倍乃至上百倍的价值。这还不是关键。从单一发动机到重型汽车动力总成,因为这个行业在中国有谭旭光,有效地阻止了国际重型卡车巨头的进入。我用10年的时间把潍柴动力由跟跑到并跑,现在开始领跑了,这就是变化,这就是我的“大胆”带来的变化。

后来我们收购法拉帝,很多人不理解:收购一个豪华游艇奢侈品牌干什么?实际上,我们要的是实现从陆地动力向海上动力转型。包括并购法国博杜安高速海上动力公司、战略重组全球第二大叉车集团德国凯傲、全球高端技术品牌林德液压,我们是在补短板、迈向高端。

我这个人,越是遇到困难,越是遇到挑战,我就越有激情。明知山有虎,偏向虎山行。我在这20年中,通通都在打老虎。我从在山东博弈,到在全国博弈,又在世界博弈,与华尔街大鳄博弈,一步比一步更精彩。今年年底会有一本书出来。

“心无旁骛攻主业”

今年“两 1115 ”参加山东代表团审议时,习近平总书记评价潍柴:心无旁骛攻主业。我感到很受鼓舞。我觉得,做实业就是要专注。

其实我很不看好做主营产品不挣钱,濒临亏损的时候,用房地产挣的钱补。我认为这不是一个好的方法。做产品都不赚钱了,就是没有附加值。没有附加值,它一定没有核心技术。没有核心技术就挣不了钱,挣不了钱也就投不下钱去,这是一个恶性循环。靠房地产补贴主营业务,这个企业一定要完蛋。

实际上,我们到各地去建工厂,当地政府经常问我们要不要商业用地。我说不要。我们要把发动机卖得比房地产还赚钱。十几年来,潍柴就是这样做的,始终专注于主体业务的延伸,不断把主业做大做强。

我的人生信条是要做就做第一,不争第一就是在混。我们敢于想别人不敢想的事,干别人没干过的事。

我觉得潍柴走到今天,不能说成功。从制造大国迈向制造强国,我们正在进行时,潍柴还是走在路上。潍柴走到今天,不是一个单纯的潍坊、单纯的山东品牌了,是代表中国走向世界的品牌。我有责任把潍柴呵护好。我也希望潍柴能够实现1000亿美元的目标,成为我们山东走向世界的制造业第一品牌。

世界上所有的优秀企业家的特质,我总结三句话、6个字:嗅觉、理解、传递。一个优秀企业家,一定嗅觉是灵敏的,像警犬一样,非常敏锐。第二是理解,嗅到了之后,能够迅速地放大、理解。第三就是能够高速地传递,传递带动他的团队去实现目标。这就是企业家。


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